交大培訓感想-淺談集團管控模式的選擇

參加《上海交通大學-海南省發(fā)展控股集團管控及轉(zhuǎn)型升級班》培訓有感

       當今企業(yè)為了適應不斷變化發(fā)展的經(jīng)濟和競爭需要，現(xiàn)在的大企業(yè)多以集團組織的模式進行設立，這些集團型企業(yè)通過集合各方資源，強調(diào)領域的專業(yè)能力，搭建共享信息平臺，從而促進最大限度發(fā)揮集團整體優(yōu)勢，在競爭中爭取主動位置。因集團公司規(guī)模大，業(yè)務內(nèi)容多，子公司獨立經(jīng)營，造成集團公司在管理幅度、母子公司關系、集分權考慮等等方面采取了不同的考量，實踐上就出現(xiàn)了幾種不同的管控模式，如何在子公司層面保證集團戰(zhàn)略落實、激勵經(jīng)營積極性、體現(xiàn)經(jīng)營專業(yè)化等方面進行管控模式的選擇或組合是集團公司實現(xiàn)戰(zhàn)略的重要基石。通過該次培訓，就集團管控模式的選擇談談個人一些淺顯的看法：

       一、集團管控模式

       現(xiàn)主流的集團管控模式主要有三種類型，即財務管控型、戰(zhàn)略管控型和運營管控型（操作管控型）。

       財務管控型主要是指集團母公司只負責集團母子公司的財務和資本運營工作，不過多干涉下屬企業(yè)的戰(zhàn)略和業(yè)務發(fā)展以及人事管理工作。集團母公司要求下屬企業(yè)每年事先確定各自的財務目標，并報集團母公司審批，它們只要達成財務目標就可以，這是一種傾向于分權的管控模式，通常上可稱為"甩手大掌柜"。

上海交通大學-海南省發(fā)展控股集團管控及轉(zhuǎn)型升級班

       戰(zhàn)略管控型主要是指集團母公司只負責集團母子公司的戰(zhàn)略工作，具體是為了實現(xiàn)整個集團的戰(zhàn)略協(xié)同和資源共享，母公司根據(jù)外部環(huán)境和現(xiàn)有資源，制定公司整體發(fā)展戰(zhàn)略，通過掌握子公司的控制權，使子公司的業(yè)務活動服從于母公司整體戰(zhàn)略活動，這是一種介于集權和分權之間的管控模式，通常上可稱為“上有頭腦，下有頭腦和手腳”。

       運營管控型主要是指操作管控型管控模式主要通過總部業(yè)務管理部門對下屬企業(yè)的日常經(jīng)營運作進行管理，其關注重點包括成員企業(yè)經(jīng)營行為的統(tǒng)一與優(yōu)化、公司整體協(xié)調(diào)成長、對行業(yè)成功因素的集中控制與管理。這是一種集權的管控模式，通常上可稱為“上有頭腦，下有手腳”。

       二、管控模式選擇

       一般來說，集團母公司在選擇管控模式時，應首先在戰(zhàn)略上考慮子公司的地位性，即子公司在集團層面的戰(zhàn)略所處位置，按照戰(zhàn)略的重要度可分為戰(zhàn)略核心位置、戰(zhàn)略重要位置和戰(zhàn)略從屬位置三類，針對戰(zhàn)略所處位置的重要度，可適當選擇強化深入的管控模式。其次是在經(jīng)營業(yè)務上考慮子公司的相關性，即子公司從事的業(yè)務與集團母公司業(yè)務重合度，分為高、中、低三類，針對業(yè)務重合度的相關性高低，同樣可適當選擇強化深入的管控模式。最后是在企業(yè)發(fā)展上考核子公司的成熟度，分為起步、成長、成熟三個階段，針對企業(yè)發(fā)展的不同階段，可適當選擇弱化授權的管控模式。下面就是從這三個維度進行模式選擇說明：

      （一）戰(zhàn)略核心位置的子公司管控模式選擇

      （二）戰(zhàn)略重要位置的子公司管控模式選擇

      （三）戰(zhàn)略從屬位置的子公司管控模式選擇

       在實際運用中，大多數(shù)的集團公司并不是單一選擇一種類型，而是不同類型的組合，如有財務、戰(zhàn)略+財務、戰(zhàn)略+運營等，這需要根據(jù)不同的企業(yè)類型來選擇，而不是統(tǒng)一的選擇。

       三、海發(fā)控管理模式考慮

       就海發(fā)控現(xiàn)在下屬企業(yè)的情況和特點，可根據(jù)上述的管控模式進行針對性的選擇或組合。

       海發(fā)控作為省級投融資平臺，具有圍繞重大項目的“孵化器”和“推進器”的定位，一是許多戰(zhàn)略是由省政府直接指定，自主選擇的空間有限，下屬業(yè)務板塊難以區(qū)分戰(zhàn)略位置；二是集團公司基本不負責具體的經(jīng)營業(yè)務，與子公司的業(yè)務上也不存在相關性；因此只能根據(jù)每個板塊均處于不同的行業(yè)特征和處于不同的發(fā)展階段這兩個維度來進行管控模式的選擇，針對不同的板塊或子公司，具體的選擇模式考量如下：

      （一）市場化的板塊或企業(yè)

       對于市場化程度較高的企業(yè)，應以提高其經(jīng)營自主性為目的，強化其市場應對和反應速度和能力，進而提升其市場競爭力。因此集團公司通過充分授權，讓其既有大腦，又有手腳，著重關注其主觀能動性，重點進行戰(zhàn)略把控，對于發(fā)展已進入成長或成熟階段的這類企業(yè)宜采用戰(zhàn)略+財務管控模式，如能源板塊的天匯公司、酒店板塊的鹿回頭賓館、鹽業(yè)板塊的鶯歌海鹽場等；對于發(fā)展才剛剛起步或初創(chuàng)的這類企業(yè)宜采用運營+財務管控模式，加大扶持其快速成長，待其發(fā)展到一定的成熟階段，可轉(zhuǎn)為戰(zhàn)略+財務管控模式，授權經(jīng)營層，提高能動性，促其自主、高效成長，如金融板塊的?？刭Y本等。

      （二）功能性程度較高的板塊或企業(yè)

       對于功能性程度較高的企業(yè)，其主要是職能單一的承擔公益項目，且是處于集團戰(zhàn)略核心地位的指定企業(yè)，應加強對其的管控力度，必要時可在總部層面設立事業(yè)部門進行統(tǒng)一的指導協(xié)調(diào)，并以虛擬內(nèi)部經(jīng)營的方式進行強化激勵，該類企業(yè)一般以戰(zhàn)略管控為主，財務管理配合，如水利板塊的水電集團、房地產(chǎn)板塊的房地產(chǎn)事業(yè)部等。

      （三）合作單位

       海發(fā)控有一些合作單位雖絕對或相對控股，但非由集團直接管理，按公司章程由雙方派出人員成立董事會或經(jīng)營層進行管理，該類企業(yè)的業(yè)務與集團總體戰(zhàn)略相關性不高，應以財務管控為主，具體戰(zhàn)略或運營由公司董事會或經(jīng)營層負責，集團作為股東可以在宏觀戰(zhàn)略層面通過外派的董事或經(jīng)營人員，起到間接的戰(zhàn)略統(tǒng)一協(xié)調(diào)，如地產(chǎn)集團、泰鑫公司、貴金屬、股交中心等企業(yè)。而對于一些參股的公司，僅能按公司章程派出人員參與決策或管理，起到溝通橋梁作用，如鐵路公司等。

       上述對應不同的企業(yè)特點采用不同的管控模式，是全面適應市場的多變，發(fā)展的快速，模式的創(chuàng)新，確保各項業(yè)務的競爭性，從而力促戰(zhàn)略實現(xiàn)的主動態(tài)勢。當然，不同的管控模式和要求，直接影響具體各項職能管理策略，如人力資源策略根據(jù)創(chuàng)新型競爭、優(yōu)質(zhì)型競爭、廉價型競爭等職能戰(zhàn)略而采用的吸引、參與和投資等策略，并由此影響著企業(yè)文化模式和薪酬策略的選擇。因此管控模式的選擇在某種意義上就是一種戰(zhàn)略的選擇，這將決定著企業(yè)的各項經(jīng)營策略方向，如果管控模式選擇不當，這將極大地制約企業(yè)的競爭力提升，從而阻礙企業(yè)的發(fā)展速度。

       注:上海交通大學繼續(xù)教育學院高端管理培訓中心，是上海交通大學為實現(xiàn)教育服務社會而成立的培訓中心，專業(yè)從事大中型企事業(yè)集團內(nèi)訓。中心秉承“繼續(xù)教育服務社會”的教學方針，現(xiàn)已形成“高質(zhì)量教學、高標準服務”的核心培訓特色。現(xiàn)已成為“大中型民營企業(yè)集團的商學院”、“國有企業(yè)優(yōu)質(zhì)培訓單位”。