參加《上海交通大學(xué)-海南省發(fā)展控股集團(tuán)管控及轉(zhuǎn)型升級班》培訓(xùn)有感
當(dāng)今企業(yè)為了適應(yīng)不斷變化發(fā)展的經(jīng)濟(jì)和競爭需要，現(xiàn)在的大企業(yè)多以集團(tuán)組織的模式進(jìn)行設(shè)立，這些集團(tuán)型企業(yè)通過集合各方資源，強(qiáng)調(diào)領(lǐng)域的專業(yè)能力，搭建共享信息平臺，從而促進(jìn)最大限度發(fā)揮集團(tuán)整體優(yōu)勢，在競爭中爭取主動(dòng)位置。因集團(tuán)公司規(guī)模大，業(yè)務(wù)內(nèi)容多，子公司獨(dú)立經(jīng)營，造成集團(tuán)公司在管理幅度、母子公司關(guān)系、集分權(quán)考慮等等方面采取了不同的考量，實(shí)踐上就出現(xiàn)了幾種不同的管控模式，如何在子公司層面保證集團(tuán)戰(zhàn)略落實(shí)、激勵(lì)經(jīng)營積極性、體現(xiàn)經(jīng)營專業(yè)化等方面進(jìn)行管控模式的選擇或組合是集團(tuán)公司實(shí)現(xiàn)戰(zhàn)略的重要基石。通過該次培訓(xùn)，就集團(tuán)管控模式的選擇談?wù)剛€(gè)人一些淺顯的看法：
一、集團(tuán)管控模式
現(xiàn)主流的集團(tuán)管控模式主要有三種類型，即財(cái)務(wù)管控型、戰(zhàn)略管控型和運(yùn)營管控型（操作管控型）。
財(cái)務(wù)管控型主要是指集團(tuán)母公司只負(fù)責(zé)集團(tuán)母子公司的財(cái)務(wù)和資本運(yùn)營工作，不過多干涉下屬企業(yè)的戰(zhàn)略和業(yè)務(wù)發(fā)展以及人事管理工作。集團(tuán)母公司要求下屬企業(yè)每年事先確定各自的財(cái)務(wù)目標(biāo)，并報(bào)集團(tuán)母公司審批，它們只要達(dá)成財(cái)務(wù)目標(biāo)就可以，這是一種傾向于分權(quán)的管控模式，通常上可稱為"甩手大掌柜"。
上海交通大學(xué)-海南省發(fā)展控股集團(tuán)管控及轉(zhuǎn)型升級班
戰(zhàn)略管控型主要是指集團(tuán)母公司只負(fù)責(zé)集團(tuán)母子公司的戰(zhàn)略工作，具體是為了實(shí)現(xiàn)整個(gè)集團(tuán)的戰(zhàn)略協(xié)同和資源共享，母公司根據(jù)外部環(huán)境和現(xiàn)有資源，制定公司整體發(fā)展戰(zhàn)略，通過掌握子公司的控制權(quán)，使子公司的業(yè)務(wù)活動(dòng)服從于母公司整體戰(zhàn)略活動(dòng)，這是一種介于集權(quán)和分權(quán)之間的管控模式，通常上可稱為“上有頭腦，下有頭腦和手腳”。
運(yùn)營管控型主要是指操作管控型管控模式主要通過總部業(yè)務(wù)管理部門對下屬企業(yè)的日常經(jīng)營運(yùn)作進(jìn)行管理，其關(guān)注重點(diǎn)包括成員企業(yè)經(jīng)營行為的統(tǒng)一與優(yōu)化、公司整體協(xié)調(diào)成長、對行業(yè)成功因素的集中控制與管理。這是一種集權(quán)的管控模式，通常上可稱為“上有頭腦，下有手腳”。
二、管控模式選擇
一般來說，集團(tuán)母公司在選擇管控模式時(shí)，應(yīng)首先在戰(zhàn)略上考慮子公司的地位性，即子公司在集團(tuán)層面的戰(zhàn)略所處位置，按照戰(zhàn)略的重要度可分為戰(zhàn)略核心位置、戰(zhàn)略重要位置和戰(zhàn)略從屬位置三類，針對戰(zhàn)略所處位置的重要度，可適當(dāng)選擇強(qiáng)化深入的管控模式。其次是在經(jīng)營業(yè)務(wù)上考慮子公司的相關(guān)性，即子公司從事的業(yè)務(wù)與集團(tuán)母公司業(yè)務(wù)重合度，分為高、中、低三類，針對業(yè)務(wù)重合度的相關(guān)性高低，同樣可適當(dāng)選擇強(qiáng)化深入的管控模式。最后是在企業(yè)發(fā)展上考核子公司的成熟度，分為起步、成長、成熟三個(gè)階段，針對企業(yè)發(fā)展的不同階段，可適當(dāng)選擇弱化授權(quán)的管控模式。下面就是從這三個(gè)維度進(jìn)行模式選擇說明：
（一）戰(zhàn)略核心位置的子公司管控模式選擇
（二）戰(zhàn)略重要位置的子公司管控模式選擇
（三）戰(zhàn)略從屬位置的子公司管控模式選擇
在實(shí)際運(yùn)用中，大多數(shù)的集團(tuán)公司并不是單一選擇一種類型，而是不同類型的組合，如有財(cái)務(wù)、戰(zhàn)略+財(cái)務(wù)、戰(zhàn)略+運(yùn)營等，這需要根據(jù)不同的企業(yè)類型來選擇，而不是統(tǒng)一的選擇。
三、海發(fā)控管理模式考慮
就海發(fā)控現(xiàn)在下屬企業(yè)的情況和特點(diǎn)，可根據(jù)上述的管控模式進(jìn)行針對性的選擇或組合。
海發(fā)控作為省級投融資平臺，具有圍繞重大項(xiàng)目的“孵化器”和“推進(jìn)器”的定位，一是許多戰(zhàn)略是由省政府直接指定，自主選擇的空間有限，下屬業(yè)務(wù)板塊難以區(qū)分戰(zhàn)略位置；二是集團(tuán)公司基本不負(fù)責(zé)具體的經(jīng)營業(yè)務(wù)，與子公司的業(yè)務(wù)上也不存在相關(guān)性；因此只能根據(jù)每個(gè)板塊均處于不同的行業(yè)特征和處于不同的發(fā)展階段這兩個(gè)維度來進(jìn)行管控模式的選擇，針對不同的板塊或子公司，具體的選擇模式考量如下：
（一）市場化的板塊或企業(yè)
對于市場化程度較高的企業(yè)，應(yīng)以提高其經(jīng)營自主性為目的，強(qiáng)化其市場應(yīng)對和反應(yīng)速度和能力，進(jìn)而提升其市場競爭力。因此集團(tuán)公司通過充分授權(quán)，讓其既有大腦，又有手腳，著重關(guān)注其主觀能動(dòng)性，重點(diǎn)進(jìn)行戰(zhàn)略把控，對于發(fā)展已進(jìn)入成長或成熟階段的這類企業(yè)宜采用戰(zhàn)略+財(cái)務(wù)管控模式，如能源板塊的天匯公司、酒店板塊的鹿回頭賓館、鹽業(yè)板塊的鶯歌海鹽場等；對于發(fā)展才剛剛起步或初創(chuàng)的這類企業(yè)宜采用運(yùn)營+財(cái)務(wù)管控模式，加大扶持其快速成長，待其發(fā)展到一定的成熟階段，可轉(zhuǎn)為戰(zhàn)略+財(cái)務(wù)管控模式，授權(quán)經(jīng)營層，提高能動(dòng)性，促其自主、高效成長，如金融板塊的?？刭Y本等。
（二）功能性程度較高的板塊或企業(yè)
對于功能性程度較高的企業(yè)，其主要是職能單一的承擔(dān)公益項(xiàng)目，且是處于集團(tuán)戰(zhàn)略核心地位的指定企業(yè)，應(yīng)加強(qiáng)對其的管控力度，必要時(shí)可在總部層面設(shè)立事業(yè)部門進(jìn)行統(tǒng)一的指導(dǎo)協(xié)調(diào)，并以虛擬內(nèi)部經(jīng)營的方式進(jìn)行強(qiáng)化激勵(lì)，該類企業(yè)一般以戰(zhàn)略管控為主，財(cái)務(wù)管理配合，如水利板塊的水電集團(tuán)、房地產(chǎn)板塊的房地產(chǎn)事業(yè)部等。
（三）合作單位
海發(fā)控有一些合作單位雖絕對或相對控股，但非由集團(tuán)直接管理，按公司章程由雙方派出人員成立董事會(huì)或經(jīng)營層進(jìn)行管理，該類企業(yè)的業(yè)務(wù)與集團(tuán)總體戰(zhàn)略相關(guān)性不高，應(yīng)以財(cái)務(wù)管控為主，具體戰(zhàn)略或運(yùn)營由公司董事會(huì)或經(jīng)營層負(fù)責(zé)，集團(tuán)作為股東可以在宏觀戰(zhàn)略層面通過外派的董事或經(jīng)營人員，起到間接的戰(zhàn)略統(tǒng)一協(xié)調(diào)，如地產(chǎn)集團(tuán)、泰鑫公司、貴金屬、股交中心等企業(yè)。而對于一些參股的公司，僅能按公司章程派出人員參與決策或管理，起到溝通橋梁作用，如鐵路公司等。
上述對應(yīng)不同的企業(yè)特點(diǎn)采用不同的管控模式，是全面適應(yīng)市場的多變，發(fā)展的快速，模式的創(chuàng)新，確保各項(xiàng)業(yè)務(wù)的競爭性，從而力促戰(zhàn)略實(shí)現(xiàn)的主動(dòng)態(tài)勢。當(dāng)然，不同的管控模式和要求，直接影響具體各項(xiàng)職能管理策略，如人力資源策略根據(jù)創(chuàng)新型競爭、優(yōu)質(zhì)型競爭、廉價(jià)型競爭等職能戰(zhàn)略而采用的吸引、參與和投資等策略，并由此影響著企業(yè)文化模式和薪酬策略的選擇。因此管控模式的選擇在某種意義上就是一種戰(zhàn)略的選擇，這將決定著企業(yè)的各項(xiàng)經(jīng)營策略方向，如果管控模式選擇不當(dāng)，這將極大地制約企業(yè)的競爭力提升，從而阻礙企業(yè)的發(fā)展速度。
注:上海交通大學(xué)繼續(xù)教育學(xué)院高端管理培訓(xùn)中心，是上海交通大學(xué)為實(shí)現(xiàn)教育服務(wù)社會(huì)而成立的培訓(xùn)中心，專業(yè)從事大中型企事業(yè)集團(tuán)內(nèi)訓(xùn)。中心秉承“繼續(xù)教育服務(wù)社會(huì)”的教學(xué)方針，現(xiàn)已形成“高質(zhì)量教學(xué)、高標(biāo)準(zhǔn)服務(wù)”的核心培訓(xùn)特色。現(xiàn)已成為“大中型民營企業(yè)集團(tuán)的商學(xué)院”、“國有企業(yè)優(yōu)質(zhì)培訓(xùn)單位”。
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參加《上海交通大學(xué)-海南省發(fā)展控股集團(tuán)管控及轉(zhuǎn)型升級班》培訓(xùn)有感
當(dāng)今企業(yè)為了適應(yīng)不斷變化發(fā)展的經(jīng)濟(jì)和競爭需要，現(xiàn)在的大企業(yè)多以集團(tuán)組織的模式進(jìn)行設(shè)立，這些集團(tuán)型企業(yè)通過集合各方資源，強(qiáng)調(diào)領(lǐng)域的專業(yè)能力，搭建共享信息平臺，從而促進(jìn)最大限度發(fā)揮集團(tuán)整體優(yōu)勢，在競爭中爭取主動(dòng)位置。因集團(tuán)公司規(guī)模大，業(yè)務(wù)內(nèi)容多，子公司獨(dú)立經(jīng)營，造成集團(tuán)公司在管理幅度、母子公司關(guān)系、集分權(quán)考慮等等方面采取了不同的考量，實(shí)踐上就出現(xiàn)了幾種不同的管控模式，如何在子公司層面保證集團(tuán)戰(zhàn)略落實(shí)、激勵(lì)經(jīng)營積極性、體現(xiàn)經(jīng)營專業(yè)化等方面進(jìn)行管控模式的選擇或組合是集團(tuán)公司實(shí)現(xiàn)戰(zhàn)略的重要基石。通過該次培訓(xùn)，就集團(tuán)管控模式的選擇談?wù)剛€(gè)人一些淺顯的看法：
一、集團(tuán)管控模式
現(xiàn)主流的集團(tuán)管控模式主要有三種類型，即財(cái)務(wù)管控型、戰(zhàn)略管控型和運(yùn)營管控型（操作管控型）。
財(cái)務(wù)管控型主要是指集團(tuán)母公司只負(fù)責(zé)集團(tuán)母子公司的財(cái)務(wù)和資本運(yùn)營工作，不過多干涉下屬企業(yè)的戰(zhàn)略和業(yè)務(wù)發(fā)展以及人事管理工作。集團(tuán)母公司要求下屬企業(yè)每年事先確定各自的財(cái)務(wù)目標(biāo)，并報(bào)集團(tuán)母公司審批，它們只要達(dá)成財(cái)務(wù)目標(biāo)就可以，這是一種傾向于分權(quán)的管控模式，通常上可稱為"甩手大掌柜"。
上海交通大學(xué)-海南省發(fā)展控股集團(tuán)管控及轉(zhuǎn)型升級班
戰(zhàn)略管控型主要是指集團(tuán)母公司只負(fù)責(zé)集團(tuán)母子公司的戰(zhàn)略工作，具體是為了實(shí)現(xiàn)整個(gè)集團(tuán)的戰(zhàn)略協(xié)同和資源共享，母公司根據(jù)外部環(huán)境和現(xiàn)有資源，制定公司整體發(fā)展戰(zhàn)略，通過掌握子公司的控制權(quán)，使子公司的業(yè)務(wù)活動(dòng)服從于母公司整體戰(zhàn)略活動(dòng)，這是一種介于集權(quán)和分權(quán)之間的管控模式，通常上可稱為“上有頭腦，下有頭腦和手腳”。
運(yùn)營管控型主要是指操作管控型管控模式主要通過總部業(yè)務(wù)管理部門對下屬企業(yè)的日常經(jīng)營運(yùn)作進(jìn)行管理，其關(guān)注重點(diǎn)包括成員企業(yè)經(jīng)營行為的統(tǒng)一與優(yōu)化、公司整體協(xié)調(diào)成長、對行業(yè)成功因素的集中控制與管理。這是一種集權(quán)的管控模式，通常上可稱為“上有頭腦，下有手腳”。
二、管控模式選擇
一般來說，集團(tuán)母公司在選擇管控模式時(shí)，應(yīng)首先在戰(zhàn)略上考慮子公司的地位性，即子公司在集團(tuán)層面的戰(zhàn)略所處位置，按照戰(zhàn)略的重要度可分為戰(zhàn)略核心位置、戰(zhàn)略重要位置和戰(zhàn)略從屬位置三類，針對戰(zhàn)略所處位置的重要度，可適當(dāng)選擇強(qiáng)化深入的管控模式。其次是在經(jīng)營業(yè)務(wù)上考慮子公司的相關(guān)性，即子公司從事的業(yè)務(wù)與集團(tuán)母公司業(yè)務(wù)重合度，分為高、中、低三類，針對業(yè)務(wù)重合度的相關(guān)性高低，同樣可適當(dāng)選擇強(qiáng)化深入的管控模式。最后是在企業(yè)發(fā)展上考核子公司的成熟度，分為起步、成長、成熟三個(gè)階段，針對企業(yè)發(fā)展的不同階段，可適當(dāng)選擇弱化授權(quán)的管控模式。下面就是從這三個(gè)維度進(jìn)行模式選擇說明：
（一）戰(zhàn)略核心位置的子公司管控模式選擇
（二）戰(zhàn)略重要位置的子公司管控模式選擇
（三）戰(zhàn)略從屬位置的子公司管控模式選擇
在實(shí)際運(yùn)用中，大多數(shù)的集團(tuán)公司并不是單一選擇一種類型，而是不同類型的組合，如有財(cái)務(wù)、戰(zhàn)略+財(cái)務(wù)、戰(zhàn)略+運(yùn)營等，這需要根據(jù)不同的企業(yè)類型來選擇，而不是統(tǒng)一的選擇。
三、海發(fā)控管理模式考慮
就海發(fā)控現(xiàn)在下屬企業(yè)的情況和特點(diǎn)，可根據(jù)上述的管控模式進(jìn)行針對性的選擇或組合。
海發(fā)控作為省級投融資平臺，具有圍繞重大項(xiàng)目的“孵化器”和“推進(jìn)器”的定位，一是許多戰(zhàn)略是由省政府直接指定，自主選擇的空間有限，下屬業(yè)務(wù)板塊難以區(qū)分戰(zhàn)略位置；二是集團(tuán)公司基本不負(fù)責(zé)具體的經(jīng)營業(yè)務(wù)，與子公司的業(yè)務(wù)上也不存在相關(guān)性；因此只能根據(jù)每個(gè)板塊均處于不同的行業(yè)特征和處于不同的發(fā)展階段這兩個(gè)維度來進(jìn)行管控模式的選擇，針對不同的板塊或子公司，具體的選擇模式考量如下：
（一）市場化的板塊或企業(yè)
對于市場化程度較高的企業(yè)，應(yīng)以提高其經(jīng)營自主性為目的，強(qiáng)化其市場應(yīng)對和反應(yīng)速度和能力，進(jìn)而提升其市場競爭力。因此集團(tuán)公司通過充分授權(quán)，讓其既有大腦，又有手腳，著重關(guān)注其主觀能動(dòng)性，重點(diǎn)進(jìn)行戰(zhàn)略把控，對于發(fā)展已進(jìn)入成長或成熟階段的這類企業(yè)宜采用戰(zhàn)略+財(cái)務(wù)管控模式，如能源板塊的天匯公司、酒店板塊的鹿回頭賓館、鹽業(yè)板塊的鶯歌海鹽場等；對于發(fā)展才剛剛起步或初創(chuàng)的這類企業(yè)宜采用運(yùn)營+財(cái)務(wù)管控模式，加大扶持其快速成長，待其發(fā)展到一定的成熟階段，可轉(zhuǎn)為戰(zhàn)略+財(cái)務(wù)管控模式，授權(quán)經(jīng)營層，提高能動(dòng)性，促其自主、高效成長，如金融板塊的?？刭Y本等。
（二）功能性程度較高的板塊或企業(yè)
對于功能性程度較高的企業(yè)，其主要是職能單一的承擔(dān)公益項(xiàng)目，且是處于集團(tuán)戰(zhàn)略核心地位的指定企業(yè)，應(yīng)加強(qiáng)對其的管控力度，必要時(shí)可在總部層面設(shè)立事業(yè)部門進(jìn)行統(tǒng)一的指導(dǎo)協(xié)調(diào)，并以虛擬內(nèi)部經(jīng)營的方式進(jìn)行強(qiáng)化激勵(lì)，該類企業(yè)一般以戰(zhàn)略管控為主，財(cái)務(wù)管理配合，如水利板塊的水電集團(tuán)、房地產(chǎn)板塊的房地產(chǎn)事業(yè)部等。
（三）合作單位
海發(fā)控有一些合作單位雖絕對或相對控股，但非由集團(tuán)直接管理，按公司章程由雙方派出人員成立董事會(huì)或經(jīng)營層進(jìn)行管理，該類企業(yè)的業(yè)務(wù)與集團(tuán)總體戰(zhàn)略相關(guān)性不高，應(yīng)以財(cái)務(wù)管控為主，具體戰(zhàn)略或運(yùn)營由公司董事會(huì)或經(jīng)營層負(fù)責(zé)，集團(tuán)作為股東可以在宏觀戰(zhàn)略層面通過外派的董事或經(jīng)營人員，起到間接的戰(zhàn)略統(tǒng)一協(xié)調(diào)，如地產(chǎn)集團(tuán)、泰鑫公司、貴金屬、股交中心等企業(yè)。而對于一些參股的公司，僅能按公司章程派出人員參與決策或管理，起到溝通橋梁作用，如鐵路公司等。
上述對應(yīng)不同的企業(yè)特點(diǎn)采用不同的管控模式，是全面適應(yīng)市場的多變，發(fā)展的快速，模式的創(chuàng)新，確保各項(xiàng)業(yè)務(wù)的競爭性，從而力促戰(zhàn)略實(shí)現(xiàn)的主動(dòng)態(tài)勢。當(dāng)然，不同的管控模式和要求，直接影響具體各項(xiàng)職能管理策略，如人力資源策略根據(jù)創(chuàng)新型競爭、優(yōu)質(zhì)型競爭、廉價(jià)型競爭等職能戰(zhàn)略而采用的吸引、參與和投資等策略，并由此影響著企業(yè)文化模式和薪酬策略的選擇。因此管控模式的選擇在某種意義上就是一種戰(zhàn)略的選擇，這將決定著企業(yè)的各項(xiàng)經(jīng)營策略方向，如果管控模式選擇不當(dāng)，這將極大地制約企業(yè)的競爭力提升，從而阻礙企業(yè)的發(fā)展速度。
注:上海交通大學(xué)繼續(xù)教育學(xué)院高端管理培訓(xùn)中心，是上海交通大學(xué)為實(shí)現(xiàn)教育服務(wù)社會(huì)而成立的培訓(xùn)中心，專業(yè)從事大中型企事業(yè)集團(tuán)內(nèi)訓(xùn)。中心秉承“繼續(xù)教育服務(wù)社會(huì)”的教學(xué)方針，現(xiàn)已形成“高質(zhì)量教學(xué)、高標(biāo)準(zhǔn)服務(wù)”的核心培訓(xùn)特色。現(xiàn)已成為“大中型民營企業(yè)集團(tuán)的商學(xué)院”、“國有企業(yè)優(yōu)質(zhì)培訓(xùn)單位”。
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